ابدأ بـ 1435 شركة جيدة. افحص أدائهم على مدى 40 عامًا. ابحث عن 11 شركة أصبحت رائعة. الآن ، إليك كيف يمكنك القيام بذلك أيضًا.
مقابلة حصرية على الويب: أسئلة جيدة وإجابات رائعة
أريد أن أعطيك عملية جراحية عن التغيير. أريدك أن تنسى كل ما تعلمته بشأن ما يلزم لتحقيق نتائج رائعة. أريدك أن تدرك أن جميع الوصفات العملية تقريبًا لإحداث تغيير مؤسسي واسع النطاق ليست سوى أساطير.
برنامج The Myth of the Change: يأتي هذا الأسلوب مع حدث الإطلاق وخط العلامة والأنشطة المتتالية.
أسطورة المنصة المحترقة: يقول هذا أن التغيير يبدأ فقط عندما تكون هناك أزمة تقنع الموظفين غير المتحمسين بقبول الحاجة إلى التغيير.
أسطورة خيارات الأسهم: خيارات الأسهم والرواتب المرتفعة والمكافآت هي حوافز تشحذ عجلة التغيير.
أسطورة التغيير بدافع الخوف: قيل لنا إن الخوف من التخلف عن الركب ، والخوف من مشاهدة الآخرين ينتصرون ، والخوف من رئاسة فشل هائل - كلها محركات للتغيير.
أسطورة الاكتساب: يمكنك شراء طريقك للنمو ، لذلك يمكنك شراء طريقك إلى العظمة.
أسطورة التغيير المدفوع بالتكنولوجيا: يمكن تحقيق الاختراق الذي تبحث عنه باستخدام التكنولوجيا لتخطي المنافسة.
أسطورة الثورة: التغيير الكبير يجب أن يكون موجعًا ، متطرفًا ، مؤلمًا - استراحة كبيرة ، متقطعة ، محطمة.
خاطئ. خاطئ. خاطئ. خاطئ. خاطئ. خاطئ. خاطئ تماما.
فيما يلي حقائق الحياة حول هذه الأساطير وأساطير التغيير الأخرى. الشركات التي تقوم بالتغيير من جيد إلى عظيم ليس لها اسم لتحولها - وليس لديها أي برنامج على الإطلاق. إنهم لا يصرخون ولا يهتمون بأزمة - ولا يصنعون أزمة لا توجد فيها. إنهم لا يحفزون الناس - شعوبهم لديهم دوافع ذاتية. لا يوجد دليل على وجود علاقة بين المال وإتقان التغيير. والخوف لا يقود إلى التغيير - لكنه يديم الأداء المتوسط. كما لا يمكن لعمليات الاستحواذ أن توفر حافزًا للعظمة: فالمستثمران المتوسطان لا يصنعان أبدًا شركة كبيرة واحدة. التكنولوجيا مهمة بالتأكيد - لكنها لا تدخل حيز التنفيذ إلا بعد أن يبدأ التغيير بالفعل. أما بالنسبة للأسطورة الأخيرة ، فإن النتائج الدراماتيكية لا تأتي من عملية درامية - ليس إذا كنت تريد أن تستمر ، على أي حال. الثورة الجادة ، التي تبدو وكأنها ثورة لأولئك الذين يمرون بها ، من غير المرجح أن تحقق قفزة مستدامة من كونها جيدة إلى عظيمة.
أصبحت هذه الأساطير واضحة عندما أكملنا أنا وفريقي البحثي مشروعًا مدته خمس سنوات لتحديد ما يلزم لتغيير شركة جيدة إلى شركة رائعة. لقد بحثنا بشكل منهجي في قائمة تضم 1435 شركة قائمة للعثور على كل حالة استثنائية حققت قفزة من نتائج ليست أفضل من المتوسط إلى نتائج رائعة. كم رائع؟ بعد القفزة ، كان على الشركة أن تحقق عائدات تراكمية من الأسهم تجاوزت سوق الأسهم العامة بما لا يقل عن ثلاث مرات على مدار 15 عامًا - وكان عليها أن تكون قفزة مستقلة عن صناعتها. في الواقع ، فإن 11 شركة من الجيد إلى العظيمة التي وجدناها حققت متوسط عوائد 6.9 مرات أعلى من السوق - أكثر من ضعف معدل أداء شركة جنرال إلكتريك تحت قيادة جاك ويلش الأسطوري.
تضمنت القائمة المفاجئة من الجيد إلى العظيم شركات غير معلنة مثل مختبرات أبوت (3.98 ضعف السوق) ، فاني ماي (7.56 ضعف السوق) ، كيمبرلي كلارك كورب (3.42 ضعف السوق) ، نوكور كورب (5.16 ضعف السوق) market) ، و Wells Fargo (3.99 ضعف السوق). إحدى هذه المفاجآت ، شركة Kroger Co - سلسلة بقالة - صدمت كممثل متوسط الأداء تمامًا لمدة 80 عامًا ثم تحررت بطريقة ما من المستوى المتوسط لتتغلب على سوق الأسهم بمقدار 4.16 مرة على مدار الخمسة عشر عامًا القادمة. ولم يتوقف الأمر عند هذا الحد. من عام 1973 إلى عام 1998 ، تفوق أداء كروجر على السوق بمقدار 10 مرات.
في كل من هذه التحولات الدرامية والرائعة في الشركات ، وجدنا الشيء نفسه: لم تكن هناك لحظة معجزة. بدلاً من ذلك ، أبقت عملية واقعية وواقعية وملتزمة بالتميز - إطار عمل - كل شركة وقادتها وموظفيها على المسار الصحيح على المدى الطويل. في كل حالة ، كان هذا هو انتصار تأثير Flywheel على Doom Loop ، انتصار الانضباط الثابت على الإصلاح السريع. والسبب الحقيقي: شركات المقارنة في دراستنا - الشركات التي لديها فرص متطابقة تقريبًا خلال السنوات المحورية - اشترت بالفعل أساطير التغيير الموصوفة أعلاه - وفشلت في تحقيق قفزة من جيد إلى عظيم.
كيف لا يحدث التغيير
تخيل بيضة. يوما بعد يوم ، يجلس هناك. لا أحد يهتم بها لا أحد يلاحظ ذلك. بالتأكيد لا أحد يلتقط صورة لها أو يضعها على غلاف مجلة أعمال تركز على المشاهير. ثم ذات يوم ، تتشقق القشرة وتقفز دجاجة.
فجأة ، تقفز المجلات والصحف الرئيسية على القصة: Stunning Turnaround at Egg! والفرخ الذي قاد الاختراق في Egg! من الخارج ، تبدو القصة دائمًا وكأنها إحساس بين عشية وضحاها - كما لو كانت البيضة قد غيرت نفسها فجأة وبشكل جذري إلى دجاجة.
الآن تخيل البيضة من وجهة نظر الدجاجة.
بينما كان العالم الخارجي يتجاهل هذه البيضة التي تبدو نائمة ، كانت الدجاجة بداخلها تتطور وتنمو وتتطور وتتغير. من وجهة نظر الدجاجة ، كانت لحظة الاختراق ، لتكسير البيضة ، مجرد خطوة أخرى في سلسلة طويلة من الخطوات التي أدت إلى تلك اللحظة. من المؤكد أنها كانت خطوة كبيرة - لكنها لم تكن تحولًا جذريًا كما بدا من الخارج.
إنه تشبيه سخيف - لكن طريقتنا التقليدية في النظر إلى التغيير ليست أقل سخافة. الجميع يبحث عن اللحظة المعجزة عندما يحدث التغيير. لكن اسأل المديرين التنفيذيين المتميزين عندما حدث التغيير. لا يمكنهم تحديد حدث رئيسي واحد يجسد انتقالهم الناجح.
خذ Walgreens. لأكثر من 40 عامًا ، لم تكن Walgreens أكثر من شركة عادية ، تتبع السوق العامة. ثم في عام 1975 (فجأة!) بدأ Walgreens في الصعود. وتسلق. وتسلق. استمر في التسلق. من 31 كانون الأول (ديسمبر) 1975 إلى 1 كانون الثاني (يناير) 2000 ، تفوق الدولار الواحد المستثمر في Walgreens على دولار واحد تم استثماره في Intel بحوالي ضعفين ، وشركة جنرال إلكتريك بما يقرب من 5 مرات ، وشركة Coca-Cola بما يقرب من 8 مرات. لقد تغلبت على سوق الأسهم العامة بأكثر من 15 مرة.
طلبت من مسؤول تنفيذي رئيسي في Walgreens تحديد وقت حدوث التحول من الجيد إلى العظيم. إجابته: في وقت ما بين عامي 1971 و 1980 (حسنًا ، هذا بالتأكيد يضيقها!)
تجربة Walgreens هي القاعدة لفناني الأداء الجيد إلى العظماء. قال القادة في أبوت ، إنه لم يكن وميضًا يعمي العمى أو إعلانًا مفاجئًا من الأعلى. من كيمبرلي كلارك: هذه الأشياء لا تحدث بين عشية وضحاها. ينمون. من Wells Fargo: لم يكن مفتاحًا واحدًا تم طرحه في وقت واحد.
نستمر في البحث عن التغيير في الأماكن الخاطئة ، وطرح الأسئلة الخاطئة ، والافتراضات الخاطئة. بل إن هناك ميلًا لإلقاء اللوم على وول ستريت في تغيير نهج النتائج الفورية. لكن الشركات التي قفزت من جيد إلى عظيم فعلت ذلك باستخدام مقياس النجاح الصارم الخاص بوول ستريت: قفزة مستدامة في أداء سوق الأسهم. تبين أن وول ستريت مجرد خرافة أخرى - ذريعة لعدم القيام بما ينجح حقًا. البيانات لا تكذب.
كيف يحدث التغيير
الآن تخيل حذافة ضخمة وثقيلة. إنه قرص معدني ضخم مركب أفقيًا على محور. يبلغ قطرها حوالي 100 قدم وسمكها 10 أقدام ووزنها حوالي 25 طنًا. هذه الحذافة هي شركتك. مهمتك هي جعل دولاب الموازنة يتحرك بأسرع ما يمكن ، لأن الزخم - الكتلة مضروبة في السرعة - هو ما سيولد نتائج اقتصادية فائقة بمرور الوقت.
الآن ، دولاب الموازنة في طريق مسدود. لتحريكها ، عليك بذل جهد هائل. أنت تدفع بكل قوتك ، وأخيراً ، تحصل على دولاب الموازنة للأمام. بعد يومين أو ثلاثة أيام من الجهد المتواصل ، تحصل على دولاب الموازنة لإكمال دورة كاملة. أنت تستمر في الدفع ، وتبدأ دولاب الموازنة في التحرك بشكل أسرع قليلاً. يتطلب الأمر الكثير من العمل ، ولكن أخيرًا تقوم دولاب الموازنة بدورة ثانية. أنت تستمر في الدفع بثبات. تقوم بثلاث دورات ، أربع دورات ، خمسة ، ستة. مع كل منعطف ، يتحرك بشكل أسرع ، وبعد ذلك - في مرحلة ما ، لا يمكنك تحديد متى بالضبط - تخترق. زخم العجلة الثقيلة في صالحك. إنه يدور بشكل أسرع وأسرع ، مع وزنه الذي يدفعه. أنت لا تدفع بقوة أكبر ، لكن دولاب الموازنة تتسارع ، وزخمها يزداد ، وسرعتها تزداد.
هذا هو تأثير دولاب الموازنة. إنه ما تشعر به عندما تكون داخل شركة يجعل الانتقال من جيد إلى رائع. خذ كروجر على سبيل المثال. كيف تجعل شركة تضم أكثر من 50000 شخص تتبنى استراتيجية جديدة ستغير في النهاية كل جانب من جوانب كل متجر بقالة؟ أنت لا تفعل ذلك. على الأقل ليس مع برنامج تغيير واحد كبير.
بدلاً من ذلك ، تضع كتفك على دولاب الموازنة. هذا ما أخبرنا به جيم هيرينج ، القائد الذي بدأ تحول كروجر. ابتعد عن برامج التغيير والأعمال المثيرة التحفيزية. بدأ هو وفريقه في قلب دولاب الموازنة تدريجيًا وبصورة ثابتة - بناء دليل ملموس على أن خططهم منطقية وستحقق نتائج.
يقول هيرينج: لقد قدمنا ما كنا نفعله بطريقة تجعل الناس يرون إنجازاتنا. حاولنا الوصول بخططنا إلى استنتاجات ناجحة خطوة بخطوة ، حتى يكتسب الجمهور الثقة من النجاحات ، وليس الكلمات فقط.
فكر في الأمر لدقيقة واحدة. لماذا تفشل معظم برامج التغيير المبالغ فيها في النهاية؟ لأنهم يفتقرون إلى المساءلة ، يفشلون في تحقيق المصداقية ، وليس لديهم أصالة. إنه عكس تأثير دولاب الموازنة ؛ إنها حلقة الموت.
الشركات التي تندرج في Doom Loop تريد حقًا إحداث التغيير - لكنها تفتقر إلى الانضباط الهادئ الذي ينتج عنه تأثير دولاب الموازنة. بدلاً من ذلك ، يطلقون برامج التغيير بضجة كبيرة ، على أمل تجنيد القوات. يبدأون في مسار واحد ، فقط لتغيير الاتجاه. بعد سنوات من الترنح ذهابًا وإيابًا ، تكتشف هذه الشركات أنها فشلت في بناء أي زخم مستدام. بدلاً من تحويل دولاب الموازنة ، فقد وقعوا في حلقة الموت: النتائج المخيبة للآمال تؤدي إلى رد فعل دون فهم ، مما يؤدي إلى اتجاه جديد - قائد جديد ، برنامج جديد - مما يؤدي إلى عدم وجود زخم ، مما يؤدي إلى نتائج مخيبة للآمال. إنها دوامة ثابتة نحو الأسفل. أولئك الذين مروا بتجربة Doom Loop يعرفون كيف تستنزف الروح من الشركة مباشرة.
خذ بعين الاعتبار شركة Warner-Lambert Co. - الشركة التي قارناها مباشرة بشركة Gillette - في أوائل الثمانينيات. في عام 1979 ، أخبرت وارنر لامبرت اسبوع العمل أنها تهدف إلى أن تكون شركة رائدة في مجال المنتجات الاستهلاكية. بعد عام واحد ، قامت بتغيير مفاجئ وتحولت أنظارها إلى الرعاية الصحية. في عام 1981 ، عكست الشركة مسارها مرة أخرى وعادت إلى التنويع والسلع الاستهلاكية. ثم في عام 1987 ، قطعت شركة Warner-Lambert منعطفًا آخر بعيدًا عن السلع الاستهلاكية ، وأعلنت أنها تريد التنافس مع Merck. ثم في أوائل التسعينيات ، استجابت الشركة للإعلانات الحكومية بشأن إصلاح نظام الرعاية الصحية المعلق وأعادت التنويع والعلامات التجارية الاستهلاكية.
بين عامي 1979 و 1998 ، خضعت شركة وارنر لامبرت لثلاث عمليات إعادة هيكلة رئيسية - واحدة لكل مدير تنفيذي. وصل كل رئيس تنفيذي جديد ومعه برنامجه الخاص ؛ أوقف كل مدير تنفيذي زخم سلفه. مع كل منعطف في Doom Loop ، تصاعدت الشركة بشكل أكبر إلى أسفل ، حتى ابتلعتها شركة Pfizer في عام 2000.
في المقابل ، لماذا يعمل تأثير دولاب الموازنة؟ لأنه أكثر من أي شيء آخر ، يريد الأشخاص الحقيقيون في الشركات الحقيقية أن يكونوا جزءًا من فريق رابح. يريدون المساهمة في تحقيق نتائج حقيقية. إنهم يريدون أن يشعروا بالإثارة والرضا لكونهم جزءًا من شيء يعمل بشكل كامل. عندما يبدأ الناس في الشعور بسحر الزخم - عندما يبدأون في رؤية نتائج ملموسة ويمكن أن يشعروا أن دولاب الموازنة تبدأ في بناء السرعة - هذا عندما يصطفون ، ويرمون أكتافهم على عجلة القيادة ، ويدفعون.
ما الذي تفعله مونيك الآن
وهذه هي الطريقة التي يحدث بها التغيير حقًا.
المنضبطون: من قبل ماذا
أنت سائق حافلة. الحافلة ، شركتك ، في طريق مسدود ، ومهمتك هي المضي قدمًا. عليك أن تقرر إلى أين أنت ذاهب ، وكيف ستصل إلى هناك ، ومن سيذهب معك.
يفترض معظم الناس أن سائقي الحافلات العظماء (اقرأ: قادة الأعمال) يبدأون الرحلة على الفور من خلال الإعلان للأشخاص الموجودين في الحافلة عن المكان الذي سيذهبون إليه - عن طريق تحديد اتجاه جديد أو عن طريق توضيح رؤية جديدة للشركة.
في الواقع ، لا يبدأ قادة الشركات التي تنتقل من جيدة إلى عظيمة من أين ولكن مع من. يبدأون بإحضار الأشخاص المناسبين في الحافلة ، والأشخاص الخطأ من الحافلة ، والأشخاص المناسبين في المقاعد المناسبة. وهم يلتزمون بهذا الانضباط - أولاً الناس ، ثم الاتجاه - بغض النظر عن مدى صعوبة الظروف. خذ رحلة ديفيد ماكسويل بالحافلة. عندما أصبح الرئيس التنفيذي لشركة فاني ماي في عام 1981 ، كانت الشركة تخسر مليون دولار كل يوم عمل ، مع قروض عقارية بقيمة 56 مليار دولار تحت الماء. أراد مجلس الإدارة بشدة أن يعرف ما الذي سيفعله ماكسويل لإنقاذ الشركة.
أجاب ماكسويل على السؤال بنفس الطريقة التي يتصرف بها جميع القادة الجيدين: قال لهم ، هذا هو السؤال الأول الخطأ. إن تحديد مكان قيادة الحافلة قبل أن يكون لديك الأشخاص المناسبون في الحافلة والأشخاص الخطأ من الحافلة ، هو نهج خاطئ تمامًا.
أخبر ماكسويل فريق إدارته أنه لن يكون هناك سوى مقاعد في الحافلة للأشخاص من المستوى الأول الذين يرغبون في بذل جهد زائد. أجرى مقابلات مع كل عضو في الفريق. قال لهم نفس الشيء: ستكون رحلة صعبة ، رحلة شاقة للغاية. إذا كانوا لا يريدون الذهاب ، فلا بأس. أقول ذلك. قال إنه حان وقت النزول من الحافلة. لا توجد أسئلة مطروحة ولا اتهامات متبادلة. إجمالاً ، نزل 14 من المديرين التنفيذيين البالغ عددهم 26 من الحافلة. تم استبدالهم ببعض من أفضل وأذكى المديرين التنفيذيين وأكثرهم اجتهادًا في عالم المال.
مع الأشخاص المناسبين في الحافلة ، في المقاعد المناسبة ، حول ماكسويل انتباهه الكامل إلى سؤال 'ماذا'. أخذ هو وفريقه فاني ماي من خسارة مليون دولار في اليوم في بداية فترة ولايته لكسب 4 ملايين دولار في اليوم في النهاية. حتى بعد مغادرة ماكسويل في عام 1991 ، واصل فريقه العظيم قيادة دولاب الموازنة - بدوره عند المنعطف - وحققت فاني ماي عائدات تراكمية للمخزون أفضل بثماني مرات تقريبًا من السوق العامة من عام 1984 إلى عام 1999.
عندما يتعلق الأمر بالبدء ، يفهم القادة الجيدون ثلاث حقائق بسيطة. أولاً ، إذا بدأت بمن ، يمكنك التكيف بسهولة أكبر مع عالم سريع التغير. إذا صعد الناس إلى حافلتك بسبب المكان الذي يعتقدون أنه ذاهب إليه ، فستواجه مشكلة عندما تقطع مسافة 10 أميال على الطريق وتكتشف أنك بحاجة إلى تغيير الاتجاه لأن العالم قد تغير. ولكن إذا استقل الأشخاص الحافلة بشكل أساسي بسبب كل الأشخاص الرائعين الآخرين في الحافلة ، فستكون أسرع وأكثر ذكاءً في الاستجابة للظروف المتغيرة. ثانيًا ، إذا كان لديك الأشخاص المناسبون في حافلتك ، فلا داعي للقلق بشأن تحفيزهم. الأشخاص المناسبون لديهم دوافع ذاتية: لا شيء يتفوق على كونك جزءًا من فريق يُتوقع منه تحقيق نتائج رائعة. وثالثًا ، إذا كان لديك الأشخاص الخطأ في الحافلة ، فلا شيء آخر مهم. ربما تسير في الاتجاه الصحيح ، لكنك ما زلت لا تحقق العظمة. الرؤية العظيمة مع الأشخاص المتوسطين لا تزال تنتج نتائج متواضعة.
الفكر المنضبط: ثعلب أم قنفذ؟
تخيل حيوانين: ثعلب وقنفذ. أيهم أنت؟ يميز المثل اليوناني القديم بين الثعالب التي تعرف الكثير من الأشياء الصغيرة والقنافذ التي تعرف شيئًا واحدًا كبيرًا. اتضح أن جميع القادة الجيدين هم قنافذ. إنهم يعرفون كيفية تبسيط العالم المعقد إلى فكرة منظمة واحدة - نوع من المبدأ الأساسي الذي يوحد وينظم ويوجه جميع القرارات. هذا لا يعني أن القنافذ تبسيطية. مثل المفكرين العظماء ، الذين يأخذون التعقيدات ويختزلونها في أفكار بسيطة ولكنها عميقة (آدم سميث واليد الخفية وداروين والتطور) ، يطور قادة الشركات الجيدة مفهوم القنفذ الذي يكون بسيطًا ولكنه يعكس الاختراق البصيرة والفهم العميق.
ما الذي يتطلبه ابتكار مفهوم القنفذ لشركتك؟ ابدأ بمواجهة الحقائق القاسية. بدأ أحد الرؤساء التنفيذيين الطيبين بالعظيم بالسؤال ، لماذا استهلكنا 100 عام؟ هذا وحشي - وهو بالتحديد نوع السؤال المنضبط الضروري لإشعال التغيير. يشبه مناخ الإدارة أثناء القفزة من الجيد إلى العظيم نقاشًا علميًا محتدمًا - حيث يقوم أشخاص أذكياء ومتشددون بفحص الحقائق الصعبة ومناقشة ما تعنيه هذه الحقائق. لا تكمن النقطة في الفوز في النقاش ، بل الوصول إلى أفضل الإجابات - وفي النهاية ، تثبيت مفهوم القنفذ الناجح.
ستعرف أنك تقترب أكثر من مفهوم القنفذ الخاص بك عندما تقوم بمحاذاة ثلاث دوائر متقاطعة تمثل ثلاثة أسئلة محورية: ما الذي يمكننا أن نكون الأفضل في العالم فيه؟ (وعلى نفس القدر من الأهمية - ما الذي لا يمكننا أن نكون الأفضل فيه؟) ما هو العامل الاقتصادي الذي يحرك محركنا الاقتصادي بشكل أفضل (الربح أو التدفق النقدي لكل س)؟ وما الذي يهتم به موظفونا الأساسيون بشدة؟ أجب على هذه الأسئلة الثلاثة بصدق ، في مواجهة الحقائق الوحشية دون أن ترمش ، وستبدأ في رؤية مفهوم القنفذ الخاص بك.
على سبيل المثال ، قبل أن يفهم Wells Fargo مفهوم Hedgehog الخاص به ، حاول قادته جعله بنكًا عالميًا: لقد كان يعمل مثل Citicorp المصغر - ومتوسط المستوى في ذلك.
ثم سأل فريق Wells Fargo نفسه ، ما الذي يمكننا فعله بشكل أفضل من أي شركة أخرى؟ كانت الحقيقة القاسية هي أن Wells Fargo لن يكون أبدًا أفضل بنك عالمي في العالم - ولذا فقد أوقف فريق القيادة الغالبية العظمى من العمليات الدولية للبنك. عندما طرح الفريق هذا السؤال حول المحرك الاقتصادي للبنك ، واجه قادة ويلز فارجو حقيقة قاسية ثانية: في عالم غير منظم ، ستكون البنوك التجارية سلعة. لن يكون المحرك الاقتصادي الأساسي هو الربح لكل قرض ، بل الربح لكل موظف. قام البنك بتحويل عملياته ليصبح رائدًا في مجال الخدمات المصرفية الإلكترونية وفتح فروعًا نفعية تديرها أطقم صغيرة من الأشخاص الرائعين. ارتفع الربح لكل موظف بشكل كبير. أخيرًا ، عندما تعلق الأمر بالشغف ، اتفق أعضاء فريق Wells Fargo جميعًا على أن الهدر الطائش والامتيازات التي نمنحها ذاتيًا للثقافة المصرفية التقليدية كانت مثيرة للاشمئزاز. لقد رأوا أنفسهم بفخر على أنهم أسبرطيون رواقيون في صناعة هيمنت عليها الثقافة المصرفية النخبوية المسرفة. قام فريق Wells Fargo في النهاية بترجمة الدوائر الثلاث إلى مفهوم Hedgehog بسيط وبلوري: قم بإدارة بنك مثل شركة ، مع التركيز على غرب الولايات المتحدة ، وزيادة الأرباح باستمرار لكل موظف. قم بتشغيلها كعمل تجاري وإدارتها كما لو كنت تملكها ، فقد أصبحت تعويذات ؛ البساطة والتركيز صنع كل الفرق. مع الالتزام المتعصب لهذه الفكرة البسيطة ، حقق Wells Fargo قفزة من النتائج الجيدة إلى النتائج المتفوقة.
في الرحلة من الجيد إلى العظيم ، يعد تحديد مفهوم القنفذ الخاص بك عنصرًا أساسيًا. لكن البصيرة والفهم لا يحدثان بين عشية وضحاها - أو بعد مرة واحدة خارج الموقع. في المتوسط ، استغرقت الشركات الجيدة أربع سنوات لبلورة مفاهيم القنفذ الخاصة بها. لقد كانت عملية تكرارية بطبيعتها - تتكون من أسئلة ثاقبة ، ومناقشات قوية ، وإجراءات حازمة ، وتشريح الجثث دون لوم - دورة كررها مرارًا وتكرارًا من قبل الأشخاص المناسبين ، مشبعة بالحقائق الوحشية ، وتسترشد بها الدوائر الثلاث. هذه هي الدجاجة داخل البيضة.
العمل المنضبط: قائمة التوقف
الق نظرة على مكتبك. إذا كنت مثل معظم القادة الأكثر جدية ، فلديك قائمة مهام واضحة المعالم. الآن ألق نظرة أخرى: أين قائمة التوقف لديك؟ لقد قيل لنا جميعًا أن القادة يصنعون الأشياء - وهذا صحيح: دفع هذا الحدافة يتطلب الكثير من الجهود المتضافرة. ولكن من الصحيح أيضًا أن القادة الجيدين يميزون أنفسهم من خلال انضباطهم الذي لا يتزعزع للتوقف عن فعل أي شيء وكل شيء لا يتناسب تمامًا مع مفهوم القنفذ الخاص بهم.
عندما بلور داروين سميث وفريق إدارته مفهوم القنفذ لكيمبرلي كلارك ، واجهوا معضلة. من ناحية ، فهموا أن أفضل طريق للعظمة يكمن في الأعمال الاستهلاكية ، حيث أثبتت الشركة أفضل قدرة في العالم في بناء علامة Kleenex التجارية. من ناحية أخرى ، تكمن الغالبية العظمى من عائدات كيمبرلي كلارك في مصانع الورق المطلي التقليدية ، حيث تقوم بإنتاج الورق للمجلات وألواح الكتابة - والتي كانت تمثل الأعمال الأساسية للشركة لمدة 100 عام. حتى المدينة التي تحمل الاسم نفسه للشركة - كيمبرلي ، ويسكونسن - تم بناؤها حول مصنع للورق في كيمبرلي كلارك.
رؤية 333 في كل مكان
ومع ذلك ، بقيت الحقيقة القاسية: كانت الأعمال الاستهلاكية هي الحلبة الوحيدة التي تجتاز اختبار الدوائر الثلاث على أفضل وجه. إذا بقيت شركة كيمبرلي كلارك في الأساس شركة لصناعة الورق ، فستحتفظ بمكانة آمنة كشركة جيدة. لكن طريقتها الوحيدة في أن تصبح شركة رائعة كانت أن تصبح أفضل شركة مستهلكين ورقية - إذا تمكنت من الاستحواذ على شركات مثل Procter & Gamble و Scott Paper Co. وتغلب عليها. هذا يعني أنه سيتعين عليها التوقف عن العمل في مصانع الورق.
لذا ، فيما وصفه أحد المديرين بأنه القرار الأكثر جرأة الذي رأيته في حياتي يتخذه الرئيس التنفيذي ، قام داروين سميث ببيع المطاحن. حتى أنه باع المطحنة في كيمبرلي ، ويسكونسن. ثم ألقى بكل الأموال في صندوق حرب لخوض معركة ملحمية مع شركة بروكتر وجامبل وسكوت بيبر. سخر محللو وول ستريت من هذه الخطوة ، ووصفتها الصحافة التجارية بأنها غبية. لكن سميث لم يتردد.
بعد خمسة وعشرين عامًا ، خرجت Kimberly-Clark من المعركة كشركة المنتجات الاستهلاكية الورقية الأولى في العالم ، متفوقة على P&G في ست فئات من ثماني فئات وامتلكت خصمها اللدود السابق Scott Paper بشكل مباشر. بالنسبة للمساهمين ، فقد فازت كيمبرلي كلارك بقيادة داروين سميث على السوق بأربع مرات ، متفوقة بسهولة على الشركات العظيمة مثل كوكا كولا ، وجنرال إلكتريك ، وهيوليت باكارد ، وثري إم.
عند اتخاذ قرار بشأن ما لا يجب فعله ، أعطى سميث دولاب الموازنة دفعة هائلة - لكنها كانت دفعة واحدة فقط. بعد بيع المطاحن ، تطلب التحول الكامل لـ Kimberly-Clark آلاف الدفعات الإضافية ، الكبيرة والصغيرة ، المتراكمة الواحدة تلو الأخرى. استغرق الأمر سنوات لاكتساب الزخم الكافي للصحافة لتبشر بتحول كيمبرلي كلارك من جيد إلى عظيم. كتبت إحدى المجلات ، عندما ... قررت كيمبرلي - كلارك مواجهة بروكتر آند جامبل ... تنبأت هذه المجلة بكارثة. يا لها من فكرة غبية. كما اتضح ، لم تكن فكرة غبية. كانت فكرة ذكية. مقدار الوقت بين المادتين: 21 سنة.
الآن يبدأ
دراستنا لما يلزم لتحويل الخير إلى سنوات 5 كبيرة مطلوبة - و 10.5 شخص - سنة - وبلغت جهودنا الخاصة على دولاب الموازنة. إذا نظرنا إلى الوراء في بحثنا ، فإن أكثر ما يذهلني بشأن النتائج التي توصلنا إليها هو عدم وجود لحظة سحرية في أي من الشركات الجيدة - أو في رحلتنا الخاصة نحو الفهم. اتضح أن الطريق الحقيقي إلى العظمة يتطلب البساطة والاجتهاد. يتطلب الوضوح ، وليس الإضاءة الفورية. يتطلب الأمر من كل واحد منا التركيز على ما هو حيوي - والقضاء على جميع المشتتات الخارجية.
بعد خمس سنوات من البحث ، أنا مقتنع تمامًا أنه إذا ركزنا انتباهنا فقط على الأشياء الصحيحة - وتوقفنا عن القيام بالأشياء التي لا معنى لها والتي تستهلك الكثير من الوقت والطاقة - فيمكننا إنشاء تأثير دولاب الموازنة القوي دون زيادة عدد الساعات نحن نعمل.
أنا مقتنع أيضًا بأن النتائج الجيدة تنطبق على نطاق واسع - ليس فقط على الرؤساء التنفيذيين ، ولكن أيضًا لك ولي في أي عمل نشارك فيه ، بما في ذلك أعمال حياتنا الخاصة. بالنسبة للعديد من الأشخاص ، فإن السؤال الأول الذي يحدث هو ، ولكن كيف أقنع مديري التنفيذي بالحصول عليه؟ جوابي: لا تقلق بشأن ذلك. ركز بدلاً من ذلك على النتائج - على تخريب المستوى المتوسط من خلال إنشاء تأثير دولاب الموازنة ضمن نطاق مسؤوليتك الخاصة. طالما أنه يمكننا اختيار الأشخاص الذين نريد أن نضعهم في حافلتنا الصغيرة ، يمكن لكل واحد منا أن يصنع جيبًا من العظمة. يمكن لكل واحد منا أن يأخذ مجال عمله والتأثير فيه ويمكنه التركيز على نقله من جيد إلى عظيم. لا يهم حقًا ما إذا كان جميع الرؤساء التنفيذيين يفهمون ذلك. يهم فقط أن تفعل أنا وأنت. الآن ، حان وقت الذهاب إلى العمل.
كتب جيم كولينز (jimcollins@aol.com) مقالاً بعنوان Built to Flip في عدد مارس 2000 من Fast Company. كتابه الجديد ، من الجيد إلى العظيم: لماذا تحقق بعض الشركات قفزة ... والبعض الآخر لا يفعل ذلك ، سيكون متاحًا في أكتوبر.
شركة سريعة: الرؤساء التنفيذيون الذين نقلوا شركاتهم من جيدة إلى عظيمة كانوا مجهولين إلى حد كبير. هل هذا حادث؟
جيم كولينز: هناك علاقة مباشرة بين غياب المشاهير ووجود نتائج جيدة إلى عظيمة. لماذا ا؟ أولاً ، عندما يكون لديك أحد المشاهير ، تتحول الشركة إلى عبقري واحد مع 1000 مساعد. إنه يخلق إحساسًا بأن الأمر برمته يتعلق حقًا بالرئيس التنفيذي. على مستوى أعمق ، وجدنا أنه لكي يصنع القادة شيئًا رائعًا ، يجب أن يكون طموحهم لعظمة العمل والشركة ، وليس لأنفسهم. هذا لا يعني أنه ليس لديهم غرور. هذا يعني أنه في كل نقطة قرار - في كل نقطة من المنعطفات الحاسمة عندما يفضل الخيار A غرورهم ويفضل الخيار B الشركة والعمل - مرارًا وتكرارًا ، يختار القادة الجيدون والعظيمون Choice B. نقاط القرار نفسها هذه ، هي أكثر ميلًا إلى تفضيل الذات والأنا على الشركة والعمل.
FC: مثل الرؤساء التنفيذيين المجهولين ، فإن معظم الشركات الجيدة غير معلنة. ماذا يقول لنا ذلك؟
JC: الحقيقة هي أن قلة من الناس يعملون على أكثر الأشياء سحرًا في العالم. يقوم معظمهم بعمل حقيقي - مما يعني أنهم في معظم الأوقات يقومون بعمل كثير من الكدح مع لحظات قليلة من الإثارة. يتم تنفيذ العمل الحقيقي للاقتصاد من قبل الأشخاص الذين يصنعون السيارات ويبيعون العقارات ويديرون متاجر البقالة أو البنوك. إحدى النتائج العظيمة لهذه الدراسة هي أنه يمكنك أن تكون في شركة كبيرة وأن تفعل ذلك في الصلب أو في الصيدليات أو في محلات البقالة. لا يحق لأي شخص أن يتذمر من شركته أو صناعته أو نوع العمل الذي يعمل فيه - مرة أخرى.
FC: لنفترض أنني لا أدير شركة. كيف تنطبق علي الدروس الجيدة؟
JC: الرسالة الأساسية هي: بناء دولاب الموازنة الخاص بك. يمكنك أن تفعل ذلك. يمكنك البدء في بناء الزخم في شيء تتحمل مسؤوليته. يمكنك بناء قسم عظيم. يمكنك بناء مجتمع كنسي عظيم. يمكنك أخذ كل فكرة من هذه الأفكار وتطبيقها على عملك أو حياتك الخاصة.
FC: ما الذي يقترحه بحثك حول أفضل طريقة للاستجابة للتباطؤ الاقتصادي الحالي؟
JC: إذا كنت أدير شركة اليوم ، فسيكون لدي أولوية واحدة فوق كل الآخرين: اكتساب أكبر عدد ممكن من أفضل الأشخاص. كنت أؤجل كل شيء آخر لملء الحافلة. لأن الأمور ستعود. ستبدأ دولاب الموازنة في الدوران. وأكبر قيد على نجاح مؤسستي هو القدرة على الحصول على عدد كافٍ من الأشخاص المناسبين والتمسك بهم.
